Outsourcing: Transparencia y gestión

 

Ahorro de costes, aumento de eficacia o la especialización son algunos de los motivos que llevan a las empresas a recurrir a la externalización de ciertos de servicios.

Publicado por FAMASE el 14/05/2012 (ESP)


 



Ahorro de costes, aumento de eficacia o la especialización son algunos de los motivos que llevan a las empresas a recurrir a la externalización de ciertos de servicios. Sin embargo, una mala gestión interna de los mismos puede suponer la quiebra del clima laboral.



 



Sabe que buena parte de los servicios que le ofrece su empresa están desarrollados por terceros? La limpieza, la tecnología, la formación y la gestión de su nómina son los más habituales. La clave está en gestionarlos de manera que no afecten de forma negativa a su actividad y, sobre todo, que no enrarezca el clima laboral. Carlos Olave, director de recursos humanos de LGElectronics, afirma que “la externalización debe gestionarse desde el departamento de recursos humanos y las áreas afectadas por la misma. Si fuese necesario, un departamento de organización y calidad puede apoyar el proceso”. Para minimizar el impacto negativo en la plantilla, Olave recomienda “un buen plan de comunicación, seguimiento constante, transparencia y feedback posterior”.



Para evitar conflictos internos, algunas compañías como Lilly optan por negociar las externacionalizaciones en el ámbito internacional: “La corporación hace un contrato de outsourcing con una empresa potente en Europa o en el mundo y externaliza un servicio o varios en todos los países. Esto tiene enormes ventajas económicas”, explica Juan Pedro Herrera, director de recursos humanos de la multinacional en España.



Sin embargo Antonio Crespo, vicepresidente de la European Outsourcing Association (EOA), señala que la externalización debe responder a un equilibrio entre las funciones esenciales y advierte que pensar en ello en términos de costes es un error: “Existen costes ocultos que es necesario valorar. Por ejemplo, es habitual no contemplar los asociados a la gestión diaria de la externalización, cuando deberían ser valorados en la fase de la definición estratégica del outsourcing”.



Transparencia y gestión



Joaquín Lasheras es director comercial y de márketing de Cezanne Software Ibérica y, si bien reconoce que el ahorro de costes supone el mayor atractivo del outsourcing, cree que “antes de contratar un servicio el proveedor del mismo y el cliente deben valorar su impacto en la gestión de personas y en los mandos, que pueden ver alterada su función con la incorporación de nuevas tecnologías. Hay que definir las líneas de actuación para garantizar la eficacia del producto y del servicio”.



Reyes Palomares, directora del área de nómina y gestión empresarial de Seresco, da una pista para justificar la eficacia del outsourcing de la gestión de recursos humanos, una de la áreas más expuestas: “Si el departamento de recursos humanos dedica más de una cuarta parte de su tiempo y presupuesto a tareas administrativas, debería replantearse su modelo de gestión, por el coste de oportunidad que supone para no dedicar todo su potencial a funciones de verdadero valor”.



Según el último estudio de HR Access, realizado en colaboración con PeopleMatters, una de cada tres empresas de tamaño medio grande ha emprendido procesos de externalización de la nómina y administración de personal. Patricia Santoni, directora general de HR Access para Iberia y Latinoamérica, afirma que la clave para que estos procesos no afecten a la rutina de la empresa cliente, es la transparencia: “Hay que ver la externalización como una forma de eliminar las tareas que internamente aportan un valor relativo y que pueden ser realizadas por un especialista, liberando a personas para otras funciones más relevantes y de impacto en la cuenta de resultados de la compañía”.



Esta estrategia es la que llevan a cabo los máximos responsables de gestión de personas cuando deciden dejar en manos de terceros algunas actividades. Moisés Arrimadas, vicepresidente de recursos humanos para Iberia de DHL Supply Chain –recién nombrado presidente de la Asociación Española de Dirección de Personas (Aedipe) Centro–, dice que es mejor sacar fuera servicios que no aporten valor añadido. Añade que, “para gestionarlo es imprescindible contar con un equipo multidisciplinar con responsabilidades específicas en el que recursos humanos tenga un papel fundamental. Conseguir que el resto de la plantilla no se vea impactado por el cambio es tan importante como asegurar que la externalización se ejecuta de manera conveniente”. En el caso de empresas como Bankinter, la gestión de estos procesos se realiza de forma íntegra desde el departamento de recursos humanos.



El ejercicio de control que explica Arrimadas forma parte del éxito de cualquiera de estos procesos. Oswaldo Topham, director de recursos humanos de la firma de outsourcing Efron Consulting, reconoce que aún hay que superar los convencionalismos: “Una de las principales causas de rechazo es que la externalización termina generando una sensación de falta de control, de pérdida del timón de los procesos de negocio. Para evitarla es necesario distinguir claramente entre servicios estratégicos y especializados, optando por ofrecer los segundos”.



Lo que dice la ley



La externalización de servicios se recoge en el Estatuto de los Trabajadores de 1980 y, según explica Ana Godino, socia de Sagardoy Abogados, “los límites entre la legalidad y lo que no lo es se establecen cuando lo que se externaliza no es un servicio sino que se subcontratan trabajadores que están sujetos a la jerarquía de la empresa principal. En tal caso pueden ser considerados empleados de pleno derecho”. Para evitar estos conflictos recomienda que la firma con la que se subcontrata el servicio sea una compañía real, “que cuente con medios propios y esté dedicada a la prestación de esa actividad”. Además, debe procurarse que la empresa de ‘outsourcing’ aporte su estructura jerárquica y que se ocupe de los trabajadores. En caso de externalización de un servicio que habitualmente se desarrollaba el seno de la empresa, ésta puede prescindir de los trabajadores con las indemnizaciones correspondientes o subrogar la unidad productiva, junto con el contrato de los profesionales a la nueva empresa conservando sus derechos y obligaciones.



Publicado en Expansion 27.04.2012



 




 

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